Позаказное производство - это производство изделий под заказ; подразумевается, что каждое изделие уникально (имеет свою спецификацию) и производится при наличии непосредственного заказа покупателя с предоплатой или постоплатой заказа. При наличии большого заказа такое производство может перейти и на временное мелкосерийное производство.

У такого производства больше свободы, но и больше затрат, учет и само производство сложнее, так как от изделия к изделию меняются спецификации изделий, а соответственно запросы на потребности, зачастую имеется и ярко выраженная сезонность заказов, хотя это, конечно, определяется тем, что производится. Как правило, это мебельные, оконные производства, мелкие типографии, производства упаковочной тары и т.д. Крупные производства из этих ниш, занимаются уже мелкосерийным производством, то есть заказ ограничен установленным минимумом продукции.

Иногда встречаются и золотая середина: типовое производство может заняться выпуском мелких серий, при условии наличия временной или тестовой ниши сбыта. При постоянной нише мелкосерийное производство переходит в крупносерийное (то есть типовое) производство. Как правило для типового производства, переход на мелкие серии связан с существенными затратами. И такая продукция стоит дороже серийной.

Так же и позаказное производство может найти временную нишу (крупный заказ) и перейти на мелкосерийное производство. Но в этом случае для позаказного производства имеется существенный риск, как правило, это не крупные предприятия и при переориентации своей деятельности на крупный заказ теряется позаказный рынок сбыта. Такое производство попадает под прямую зависимость крупного заказчика: своя ниша потеряна, заказчик может начать диктовать свои условия, или просто свернуть свой заказ, что может привести к спаду или даже банкротству предприятия.

У типового производства есть неоспоримые преимущества. Благодаря конвейерному или массовому производству его можно полностью автоматизировать, или в связи с типовыми операциями снизить требования к персоналу и соответственно сократить затраты. В связи с типовыми потребностями есть возможность разместить большие заказы материалов, отточить логистику и при правильном подходе сократить затраты до возможного минимума.

Но, как и в любой бочке меда, есть своя ложка дегтя. Такое производство не гибкое, серьезно зависит от поставщиков материала, быстро разместить огромный заказ при проблемах поставки на другого поставщика сложно, делать большие запасы материалов хоть и необходимо, но дорого (необходимы серьезные складские мощности). Прямая зависимость от ниши своей продукции, любое изменение выпускаемой продукции связано с колоссальными затратами на переориентацию производственных мощностей под новый тип продукции и занимает много времени. Тем не менее, такие производства поставляют до 80% продукции на рынок, зайдя в магазин, вы найдете в основном серийную (типовую) продукцию.

При правильном подходе к управлению и развитию таких компаний можно нивелировать и большую часть возможных осложнений.

Пионером в развитии типового (конвейерного или серийного) производства был Генри Форд, он первый сформулировал и применил основные правила развития конвейерного или серийного предприятия. Законы и зависимости, изложенные в его книге «Моя жизнь, мои достижения» работают до сих пор. Любой промышленник, соблюдающий эти правила добьется процветания своего предприятия. Очень рекомендую ознакомиться с его трудом. Я могу кратко выделить основные тезисы, но, думаю, в этом нет необходимости, любой ознакомившийся с его книгой легко сможет это сделать самостоятельно.

Но вернемся к обсуждунию позаказного производства...

Основные трудности такого производства вытекают, как писалось ранее, из специфики позаказного производства. Но и эти трудности при грамотном подходе можно свести к минимуму. Я вкратце перечислю наиболее часто встречающиеся проблемы и возможные пути их решения:

1. Рынок сбыта или дилеры свои и чужие.

В позаказном производстве всё начинается с заказа, а заказ начинается с места, где предприятие продает свою продукцию. Это сеть продаж своя или дилерская. И здесь как и везде есть две крайности. Кто-то продает свою продукцию только через свою сеть, но есть главное ограничение, ограничение ресурсов компании на развитие своей сети продаж.
Кто-то, не имея своей сети, пользуется сетями дилеров (перепродавцов), плюс очевиден, вы не вкладываете деньги в развитие своей сети и при грамотном подходе маркетинга можете наращивать количество дилеров, а следовательно точек сбыта (в данном случае получения заказов). И здесь есть главный минус, вы зависите от дилеров и в случае появления на рынке игрока с более низкими закупочными ценами, вы легко и быстро потеряете рынок сбыта, а за неимением своей сети, это может привести к остановке и быстрому разорению.

Как и в большинстве случаев важна золотая середина, предприятие должно иметь свою сеть сбыта и развивать дилерскую сеть, при этом важный, тонкий момент, дилер не должен ощущать, что ваша сеть забирает у него основную прибыль, иначе он переключится на закупки у вашего конкурента. Эта тонкая игра между двумя вариантами организации рынка сбыта построена на балансе интересов производителя и продавца. И при грамотном подходе может обезопасить организацию и способствовать расширению границ присутствия продукта предприятия.

2. Политика закупок или «игра на бирже» на повышении и снижении цены на материалы.

Очень распространенная ошибка, считается, что подобная игра, купить больше подешевевшего сырья и заработать на разнице цен при производстве дает прибыль.

Зачастую не учитывается, что закупки больше необходимых потребностей, ведут за собой и увеличение затрат на эти материалы. Как правило, они связаны с логистическими потерями, потерями на транспортировке, хранении, и уменьшают гибкость позаказного производства. Ведь возможно изменение рынка, закупленный на год вперед материал может «выйти из моды» и изделия из него перестанут пользоваться спросом, а вы будете вынуждены перерабатывать его, дабы избежать серьезных потерь. Потеря популярности непременно приведет к снижению стоимости и, в конечном итоге, мнимые дивиденды приведут к огромным потерям. Даже если один или два раза такая операция принесла вам прибыль, рано или поздно это обернется потерями. Производственник - не биржевой игрок, лучше заниматься производством, чем играть в рулетку.

Закупки должны ориентироваться на текущие и прогнозируемые потребности производства, здесь очень важна статистика за прошедшие периоды и прогнозы по развитию на будущее. Закупки должны быть рассчитаны так, чтобы снизить как зависимость от одного поставщика (нужно всегда иметь в запасе несколько поставщиков, и варьировать между ними процент закупок от стоимости, и иметь договоренность о возможном увеличении плана закупок), так и иметь плановый запас на случай переориентации на другого поставщика. Плановый запас материалов можно рассчитать по статистике за прошедшие периоды. Тут важен баланс между затратами под складские мощности для планового запаса, которые должны компенсировать возможные осложнения с основными поставщиками.

3. Строгая политика учета и повышенная требовательность к системе учета

Строгая политика учета в обязательном порядке необходима в любом бизнесе, только статистика и планирование может привести к снижению затрат и планомерному развитию предприятия.

Но в позаказном производстве требования к системе выше, от системы требуется некоторая гибкость в связи с наличием нетиповых операций.

Наиболее распространены проблемы со спецификациями и аналогами материалов. Поддержка на собственной площадке отдела рекламаций (сервис и брак) с частичным участием физических лиц как обращающихся с требованиями. Поддержка собственной дилерской сети, отдела продаж и т.д. и собственной логистики.

Трудность со спецификациями связана с наладкой планов обменов с существующими (как правило, весьма специфичными) инженерными программами или разработкой своих внутренних программных продуктов под конкретные задачи. С помощью этих программ и производится расчет состава и стоимости заказанного изделия.

В связи с этим и вырисовывается проблема с аналогами номенклатуры: как свести номенклатуру в таких программах с тем, что поступает на склад, и наладить автосписание при выпуске готовых изделий. Здесь применяется система аналогов: в производстве и спецификациях используется каталожная (основная) номенклатура, которая в свою очередь связана с тем, что поступает на склады организации, это так называемые кластеры номенклатуры.

Реализация отдела сервиса и брака связана с контактами с физлицами и несет в себе важную маркетинговую функцию, то как предприятие реагирует на такие запросы сказывается на общем имидже организации. Как правило, этот отдел строится на функциях CRM и косвенно связан с отделом продаж.
Про формирование работы отдела продаж и логистики можно писать до бесконечности, и в следующих статьях я обязательно сформулирую отдельные тезисы по данному материалу.
В рамках данной статьи скажу только, что отдел продаж построенный на CRM всегда имеет преимущества над соперником, не имеющим в вооружении данную систему, а по сути даже не систему, а принцип работы.

И в заключение: А в чем тогда разница? Спросите вы. В чем разница между типовым и позаказным, ведь перечисленные проблемы есть в обоих видах производства?
Да вы правы, это все присутствует в обоих видах да и не только в производстве. Разница и существенная скрывается в разнице слов «типовое» и «позаказное (не типовое)». Типовые процессы всегда гораздо проще рассчитать и выстроить логику, ведь есть типовая задача, типовые проблемы с которыми сталкивается типовое производство, бери и решай. Гораздо меньше неизвестных зависимостей.

Работать с нетиповыми производствами гораздо сложнее и интереснее. Эти предприятия гибкие, постоянно меняются и развиваются, а следовательно меняются и увеличиваются в прогрессии неизвестные переменные, способные оказать воздействие на систему работы в целом. Отсюда и большие требования заказчика к гибкости разрабатываемой системы, нельзя делать механизмы в жестких рамках, они должны меняться и подстраиваться под развитие организации.